par Les temps sont difficiles, nous le savons – et pour cause ! –, sur le plan économique, social, géopolitique. Les conflits se multiplient, et les entreprises n’y échappent pas toujours.
Face à un état de fait qui risque bien de ne pas s’améliorer avant un certain temps, il est peut-être utile de nous rappeler que l’écoute et l’argumentation sont des clés de résolution majeures dans la plupart des cas. Des éléments d’anticipation également.
Tout conflit n’aboutit pas nécessairement à un affrontement
Car en réalité, il y a conflit dès que l’on fait quelque chose ; ou plus exactement dès qu’il y a des décisions à prendre. Encore faut-il cesser de penser que toute opposition est un mal à éviter à tout prix ! Pour cela, il ne faut pas réduire la notion de conflit à celle d’affrontement, ce qui suppose d’intervenir bien avant d’en arriver là. Car lorsque les affrontements ont commencé, il est très difficile de trouver une issue constructive.
Toute décision comportant, à divers niveaux, des déterminations arbitraires, elle peut être critiquée. Modifiant et orientant potentiellement la réalité, elle suscite des oppositions, des façons de voir concurrentes, des contre projets… bref, des conflits. Un conflit est une certaine relation qui résulte de tensions contraires entre deux entités quelconques se trouvant dans un même champ d'intérêts. Dès lors que le processus de décision implique une pluralité d'acteurs, à quelque titre que ce soit, il ne peut se concevoir sans l'élaboration constante d'une justification recevable, condition constitutive du succès. Et ceci suppose de prendre en compte les points de vue adverses pour rallier tout le monde autour d’un axe partagé.
L’écoute et l’argumentation, piliers de gestion des conflits
Plus la décision est complexe, devant intégrer la collaboration et l'adhésion des acteurs comme des éléments constituants, facteur clé de succès de l’action envisagée, plus le recours à l’écoute mutuelle et à l’argumentation est important. En raison de la nature et de l'histoire des hommes et des groupes, il n'existe pas de processus complexe de décision qui ne génère des oppositions et des conflits. Aucune décision ne peut s'imposer d'elle-même à tous. C'est pourquoi le développement même du processus de décision est lié à l'idée et à la réalité de la gestion de conflit ; il doit être clairement pensé comme un moyen de ramener les dissonances réellement ou virtuellement incapacitantes à une consonance d'ensemble raisonnable.
Il est important de ne pas masquer les conflits, mais de les traiter
Un conflit latent, non anticipé et par conséquent non rationalisé, représente toujours un risque pour le succès de la démarche dans son ensemble. Il augmente la zone de flou et d'incertitude que tout décideur a pour tâche, au contraire, de réduire. La mise en évidence du conflit, son traitement et sa résolution reposent sur la clairvoyance du décideur, sur ses capacités d'écoute et d'argumentation, et affirme son autorité plutôt que de la mettre en péril.
Un bon indicateur qualitatif de l’état d’une organisation
Voilà un bon indicateur qualitatif : la réalité observée des schémas de prise de décision dans les entreprises est un révélateur bien plus performant du fonctionnement de l'entreprise, et de son potentiel de développement, que la simple analyse de ses structures et du constat empirique de ses résultats.