Comment renforcer la confiance dans le contexte troublé d’aujourd’hui ?
A l’heure[1] où nous viennent de l’autre côté de l’Atlantique des nouvelles qui nous surprennent tous les jours et qui peuvent avoir un impact délétère sur le fonctionnement de nos entreprises, Il semble utile de rappeler certains fondamentaux pour permettre aux DRH et, plus généralement, aux managers de renforcer la confiance des collaborateurs vis-à-vis de leurs dirigeants, leurs managers et leur entreprise.
Les différentes incertitudes liées au contexte troublé que nous connaissons aujourd’hui (transition climatique, crises géopolitiques, intelligence artificielle, changement de gouvernance aux États-Unis) semblent vouloir réaffirmer que la confiance est une condition de survie économique de nos entreprises tout en rappelant que leur capacité de transformation devient la clé de leur performance. Car le contraire de la confiance dans l’entreprise ce n’est pas la défiance, mais la peur. La peur qui génère paralysie, inhibition, attentisme, souffrance ou conflit. Sans confiance envers et des collaborateurs, pas d’intelligence collective, pas d’engagement dans le projet commun, pas de coopération, pas d’adaptabilité, pas d’énergie pour accepter l’incertitude, ni de foi partagée en l’avenir. La confiance est la dose de souplesse qui permet d’absorber les chocs et d’amortir les traumatismes inhérents aux changements et aux crises… afin de rebondir. La confiance est le muscle de la résilience.
Il est urgent, dans le contexte que nous connaissons aujourd’hui, de s’appuyer sur certains leviers qui ont fait leurs preuves pour développer la confiance au sein de nos organisations. Parmi les leviers possibles, nous pouvons en citer trois qui semblent aujourd’hui déterminants pour renforcer la confiance : l’exemplarité, l’écoute et la considération, et la prévisibilité. Ces trois leviers nous semblent en effet essentiels pour affronter les défis d’un environnement qui de VICA (Volatile, Incertain, Complexe et Ambigu) est passé aujourd’hui à un environnement de plus en plus FANI (Fragile, Anxieux, Non-Linéaire, Incompréhensible)[2]. On voit bien, à l’observation quotidienne des déclarations et des postures de Donald Trump et de son acolyte Elon Musk, ce que représente la réalité d’un monde dominé par un environnement FANI !
L’exemplarité
L’exemplarité est sans doute l’un des fondements parmi les plus structurants de la confiance. En la définissant simplement comme « faire ce que l’on exige des autres »[3], on comprend bien que toute personne en situation de commandement ne peut se soustraire à l’obligation de montrer l’exemple pour permettre à l’équipe de le/la suivre y compris dans des situations difficiles voire plus comme le sont les territoires de combat dans des conflits armés[4]. Si le monde de l’entreprise est moins dangereux, il n’en reste pas moins que la confiance ne se construit entre un manager et son équipe que lorsqu’il y a une forte congruence entre les comportements du manager et ce qui est attendu de la part de ses collaborateurs. Dans les situations de changement, le premier à changer doit être le leader lui-même car, en reprenant un vieil adage, « on regarde toujours vers le haut ». Le changement comporte toujours des risques, le premier à prendre des risques doit être le leader.
Etre exemplaire commence toujours par faire un travail sur soi pour accepter de se mettre à risque car on sait que l’on est observé dans son attitude et ses comportements au quotidien par les autres. Par ailleurs, la visibilité des comportements est considérablement amplifiée par le digital dans les commentaires sur les réseaux sociaux ou les évaluations laissées sur des sites comme Glassdoor[5]. Mais l’exemplarité reste une expérience au quotidien, ce sont dans des petites actions que l’on observe l’exemplarité de son manager. Le levier le plus fort de l’exemplarité est sans doute le bouche à oreilles ou « radio-moquette ». Il n’est pas toujours utile de dire mais plutôt de faire.
L’exemplarité ici n’est pas absolue. Elle ne doit pas être une exigence de tous les instants, dans toutes les circonstances mais plutôt de l’exercer dans certains comportements clés attendus des autres. Par ailleurs, l’exemplarité peut avoir un côté toxique en entrainant les autres dans des comportements contraires à l’éthique. Bref, il ne faut pas se laisser aveugler par un leader soi-disant exemplaire comme l’ont montré certains exemples récents comme celui de ce grand ecclésiastique défenseur des personnes démunies.
L’écoute et la considération
On est ici aux antipodes des comportements de certains dirigeants américains déjà cités. L’écoute et la considération sont au cœur de la relation de confiance que l’on souhaite créer et développer avec les autres. Ces postures témoignent du respect des personnes entre elles que ce soit au sein d’une équipe ou plus globalement dans l’entreprise. On peut entendre sans écouter, on peut porter de l’attention sans considérer. L’exercice n’est pas facile car il faut faire preuve d’un minimum d’empathie pour être authentiquement à l’écoute et donner de la considération aux autres qui, dans une logique de don / contre-don, vont s’engager dans une démarche de confiance. Les pratiques d’écoute et de considération peuvent être généralisées sous la forme d’une mobilisation du collectif pour résoudre un problème crucial qui se pose à l’entreprise comme le montre avec brio un livre récent[6]
Pour écouter et donner de la considération, il faut d’abord, comme mentionné plus haut, savoir faire preuve d’empathie en reconnaissant les individus par leur différence et leur singularité. Il faut ensuite savoir s’arrêter et prendre son temps en réservant aux personnes un moment privilégié sans se laisser distraire par nos joujoux numériques. Rien n’est plus désagréable, en effet, pour un collaborateur que de voir dans un entretien son manager un œil rivé sur lui et l’autre sur son portable pour surveiller des SMS ou autres mails ! Ecouter et donner de la considération exigent enfin du manager de savoir répondre aux attentes exprimées par des actions concrètes qui sont de sa responsabilité directe et, pour celles qui ne sont pas de son ressort, de s’engager à intervenir auprès des autres services de l’entreprise notamment pour les petits irritants qui peuvent nuire à l’expérience du collaborateur. Lorsque ces pratiques sont respectées, alors une relation de confiance solide peut s’établir entre le manager et ses collaborateurs.
Cependant, un risque important de l’écoute et de la considération existe lorsqu’elles sont feintes par le manager ne se traduisant pas par des actions concrètes. Par ailleurs, si l’écoute et la considération ne se focalisent que sur des points secondaires pour les collaborateurs alors le risque est important que ces derniers ne voient aucun intérêt à accorder leur confiance à un manager et à une organisation si peu disposés à les comprendre
La prévisibilité
Dans l’environnement FANI d’aujourd’hui, comme nous l’avons décrit plus haut, les collaborateurs recherchent un pôle de stabilité. C’est ici qu’intervient la force de la prévisibilité pour créer la confiance dans l’équipe et l’organisation comme le défendait avec vigueur le regretté François Dupuy dans son dernier livre[7]. Il ne s’agit évidemment nullement d’annihiler les caractéristiques de cet environnement mais plutôt de les maîtriser par un comportement prévisible qui donne aux collaborateurs le pôle recherché de stabilité dans leur relation à l’équipe et plus généralement à l’entreprise. Ce que l’on attend ici de son manager c’est une capacité à mettre en œuvre un répertoire de réponses plus ou moins connues face aux incertitudes de l’environnement.
Pour développer un comportement prévisible, il est nécessaire tout d’abord de s’appuyer sur l’expérience qui permet d’apprendre du passé. Mais on ne peut pas se contenter de la seule expérience pour se rendre prévisible puisque l’environnement FANI nous place souvent dans des situations totalement inédites comme le montrent les déclarations et les décisions quasi-quotidiennes de Trump et de Musk. Ce sont donc ensuite dans ses capacités personnelles de résilience que le manager va puiser des ressources pour inventer des réponses aux nouveaux défis mais qui restent dans un répertoire connu de ses collaborateurs. C’est enfin dans la continuité des pratiques managériales au quotidien, notamment la perpétuation des rites organisationnels comme la réunion de service du lundi matin en présentiel ou à distance, que la prévisibilité des comportements pourra constituer une base importante de la confiance au sein de l’équipe et plus généralement au sein de l’entreprise
La prévisibilité ne doit pas cependant devenir une occasion pour développer la routine dans les pratiques managériales : dans un environnement FANI, en effet, il est essentiel de pouvoir renforcer l’agilité de l’entreprise parfois aux antipodes des pratiques établies. Un autre risque lié au renforcement de la prévisibilité est celui d’une insensibilité croissante aux signaux faibles des évolutions de l’environnement. Un trop fort accent mis sur la prévisibilité peut en effet conduire le manager à avoir des « œillères » pour se conforter dans la mise en œuvre de pratiques managériales déjà éculées avec le risque de passer à côté de belles opportunités.
Dans un monde marqué par tant d’incertitude – qu’elle soit climatique, géopolitique, technologique ou politique – la confiance au sein des entreprises devient un atout stratégique majeur. L’exemplarité des dirigeants constitue le socle de cette confiance : dans une époque où les décisions sont scrutées et remises en question, seuls les leaders incarnant réellement leurs valeurs peuvent fédérer leurs équipes. L’écoute et la considération renforcent ce lien, car face aux bouleversements actuels, les collaborateurs ont besoin d’être entendus et reconnus pour donner le meilleur d’eux-mêmes. Enfin, la prévisibilité, bien que difficile à garantir dans un monde incertain, permet de réduire l’angoisse collective en offrant un cap clair et une cohérence dans les choix stratégiques. Ces trois leviers, appliqués avec sincérité et rigueur, peuvent permettre aux entreprises non seulement de traverser les diificultés actuelles, mais aussi d’en faire des opportunités pour construire un avenir plus résilient et durable.
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[1] Cet article s’appuie largement sur certains passages du livre : Truong, O. , De Geuser, F., Wiersch, E., Besseyre des Horts, CH., & Chavanne, PM. : Le Management par la Confiance, Eyrolles, 2020
[2]https://www.forbes.fr/world/le-monde-nest-plus-vuca-comment-accompagner-les-salaries-dans-un-monde-bani-fragile-anxieux-non-lineaire-incomprehensible/
[3] Melkonian, T. Pourquoi les leaders doivent être exemplaires, PUG, 2019
[4] De Villiers, P. Qu’est-ce qu’un chef ?, Fayard, 2018
[6] Du Payrat, C. : Et si on la jouait collectif ? l’intelligence du jeu humain , 2ème ed, Pearson, 2024.
[7] Dupuy, F. : On ne change pas une entreprise par décret, Le Seuil, 2020
