par Accommoder les contraintes de production aux aspirations individuelles, utopie ou réalité ?
L’exemple inversé de la politique
La politique devrait inspirer à tous l’alliance pour la démocratie en construisant des objectifs d’étape afin de rassembler les opinions divergentes. Ses principes d’action devraient ressembler ceux qui influencent l’orientation des citoyens dans le respect des contradicteurs, en initier une convergence possible entre des valeurs opposées.
La représentation politique est semblable à l’image que reflète notre société : accuser l’autre des défauts qui sont les siens pour ne pas en être accusé soi-même, et éviter de donner l’alerte afin de ne pas être pointé coupable des faits dénoncés.
Le monde tourne à l’envers et une chose et son contraire fusionnent dans l’atteinte d’un but annoncé idéalisé sans rapport avec des comportements qui le sous-tendent en complète contradiction avec lui.
Dans les entités, beaucoup de salariés ont choisi de se taire par crainte que leur communication ne se retourne contre eux. Et quand la limite du supportable est atteinte, les gens démissionnent. Ils se désengagent du seul lieu qui devrait apporter la stabilité requise à l’économie, la performance sociale et à la reconnaissance du travail accompli, l’entreprise.
Comment parler d’alliance entre les salariés et l’entreprise dans ces conditions ?
Et si on y pensait ?
Le comportement comme conséquence du type de communication
Ce principe utilisé en neurosciences ne présume pas l’intention de la communication. Orienter son interlocuteur vers une action attendue par un langage approprié sans lui avoir révélé son but, ressort de la manipulation. Les managers, les dirigeants qui ne déclinent pas leur intention au salarié, coupent le lien qui relie la tâche qu’il accomplit au résultat de l’entité. La question qu’il est en droit de se poser pourrait être du style : « Mon travail a-t-il un sens si je ne suis pas reconnu en tant que contributeur au produit ou au service final ? »
Le salarié, dont le travail n’est pas relié au but de l’entreprise voit son effort dilué dans la masse globale des tâches réalisées par tous, sans compter celles accomplies par le numérique. Son nom ne sera pas cité et sa participation à la finalité de l’organisation est d’ores et déjà oubliée. Pourquoi, dans ces conditions continuerait-il à travailler dans une structure qui ne reconnaît pas qu’il s’agit là d’un temps pris sur sa vie personnelle ?
Et si on y pensait ?
Le leurre du dispositif collectif comme agissant sur le plan individuel
Des actions collectives sont devenues tendance. Tel est le cas de la responsabilité sociétale des entreprises et des organisations (RSE/RSO). Son volet est triple : le social, l’économique et l’environnement. De grands comptes ont compris toute la difficulté d’intégrer l’environnement à la tâche élémentaire, d’autant que celle-ci est peu ou prou reliée au but de l’entité. Alors y associer une considération écologique ressort d’un pari impossible. Comment dans ces conditions, le salarié pourrait-il devenir partie prenante à l’effort environnemental de la structure ?
En ce qui concerne l'économique, le challenge n’est également pas facile à accommoder aux aspirations individuelles (tel le plaisir au travail ou la reconnaissance de l’identité personnelle dans un cadre professionnel). La plupart du temps, celles-ci ne font pas bon ménage avec l’exigence d’un résultat à court terme qui ignore comment un autre retour à l'investissement que le salaire, pourrait être envisagé.
Reste le volet social, la personne. Dans les entités de taille respectable, le temps est rarement donné au manager pour établir une autre forme de dialogue que celui réglementé par les textes. De plus en plus souvent, un système informatique de reporting est chargé de réaliser ce qui aurait pu constituer des moments d’échange privilégiés entre manager et collaborateur, tels lors des entretiens annuels.
Comment dans ces circonstances, le dispositif collectif de RSE/RSO serait-il en mesure d’impulser une action bénéfique sur l’engagement des salariés, quand les causes et les raisons de leur détachement du travail ne sont pas pris en compte ?
Et si on y pensait ?
Les conflits les plus douloureux ne sont pas externes
Plusieurs facteurs contribuent à ne pas régler les conflits au travail. Le contrat de travail est juridiquement un contrat d’assujettissement contre rétribution qui, si les textes légaux, conventionnels et contractuels qui le régissent ne sont pas respectés, aura pour conséquence une sanction pour le salarié, tel un blâme, une mise à pied ou un licenciement. Par ailleurs, la rupture conventionnelle est devenue la forme soft de la démission d’une personne poussée à bout dans ses retranchements.
Il est bien difficile pour un salarié d’être partie prenante d’une organisation quand il n’a pas les moyens de partager sa pratique avec une hiérarchie qui ne l’écoute pas, et dont il conteste l’efficacité de la prescription travail qu’elle lui impose. Cet antagonisme entre un comportement obligé et des valeurs identitaires attachées à l’exercice de son métier est générateur d’un conflit interne qu’il sera dans l’incapacité de résoudre seul, car la cause est externe. Elle appartient à l’entreprise. A moins que le manager décide de comprendre comment la santé mentale de son subordonné s’est dégradée et de lui tendre la main, le conflit interne de ce dernier perdura. Dans le cas où la personne choisit de rester dans l’entité sans oser révéler son mal-être, elle pourra développer un état de détresse psychologique. Dans celui où son option sera de préserver son intégrité au travail, elle trouvera la force de donner sa démission, quelles qu’en soient les conséquences.
Au travail, de nombreuses souffrances naissent de l’impossibilité pour le salarié de communiquer sur ses pratiques non prises en compte. Son identité au travail est mise en défaut. Et c’est là un cas majeur de frustration.
L’infantilisation des salariés qui par ailleurs ont le statut de responsables de famille ou occupent des postes importants dans des associations, ne respecte pas leur identité professionnelle. Alors quoi d’anormal à ce qu’ils revendiquent d’être reconnus pour qui ils sont avant leur performance ?
Et si on y pensait ?
Pourrait-on accommoder les aspirations individuelles aux contraintes de production ?
Souvent dans les entreprises, les managers ne manquent pas de bonne volonté. Simplement, ils ne savent pas comment s’y prendre. Le salarié lui-même n’a pas identifié les causes et les raisons de son mal-être et son discours ne les révélera pas. Il pourra déclarer : « J’ai fait le tour de mon poste » ; alors qu’en réalité, il se sent inutile dans sa structure. L’insuffisance des interactions avec son manager les éloignera l’un de l’autre un peu plus chaque fois. Et la surcharge de travail des encadrants ne leur permet pas d’être disponibles pour leur équipe quand ils n’ont pas assez de temps pour eux !
L’alliance entre managers et collaborateurs a besoin de temps dans la durée pour engager un dialogue. Ce temps pris sur la production est un temps gagné sur le désengagement des salariés et de leurs encadrants. Son coût est inférieur à la somme des recrutements ratés, des brusques ruptures du contrat de travail et de la détérioration de la santé mentale des individus. A priori, la gestion des impacts ne fait pas encore partie de la stratégie RH ! Une des conséquences du désengagement au travail est que de plus en plus d’entreprises ne trouvent pas le personnel dont elles ont besoin pour leur développement.
La performance est étroitement liée à la considération qu’ont les dirigeants pour leurs collaborateurs, des humains et ou des ressources.
Et l’on y pensait ?
Conclusion aléatoire
L’utopie d’alliance est pourtant simple. Terence, philosophe romain, au II° siècle avant notre ère posait : « Quand il y a une volonté, il y a un chemin ! »