par Tact et doigté font mieux que force et que rage !
Oui, c’est vrai, les problèmes de performance et/ou de comportement doivent être abordés fermement et rapidement.
Pour autant, il est stratégique de procéder avec tact, car la qualité de la relation entre un manager et ses subordonnés est essentielle pour :
- Ne pas créer de l’absentéisme,
- Prévenir la souffrance au travail,
- Maintenir du sens,
- Construire d’une relation de confiance,
- Eviter l’émergence de comportement anti-sociaux
- Favoriser le recueil et la circulation d’information,
- Servir d’exemple et d’inspiration pour la communication à l’intérieur de l’équipe,
- Viser l’efficacité aussi bien à court terme qu’à long terme.
Je vous propose un processus simple pour communiquer efficacement autour des problèmes au travail :
1. Se recentrer sur son rôle de manager
Quel est votre rôle au fait ? Qu’est-ce que votre hiérarchie attend de vous ? Comment voyez-vous votre métier et votre fonction ?
On vous demande probablement d’être la personne qui fait le lien entre deux niveaux hiérarchiques. Dans un sens descendant, cela implique de faire comprendre et accepter la politique et l’orientation de l’entreprise, puis de fixer des objectifs individuels et collectifs, et enfin de piloter les équipes au quotidien. Dans un sens remontant : de recueillir de l’info, des besoins de formation, de promotion ou d’accompagnement.
Possiblement, on attend de vous que vous teniez ce rôle avec empathie, mais nulle part il n’est indiqué que vous devez être thérapeute, médecin, conseiller financier ou assistant social.
Si vous êtes tout à fait sincère avec vous-même, pensez-vous que vous tenez votre rôle dans les bornes qui sont les siennes ? Si ce n’est pas le cas, à quel point cela vous porte-t-il préjudice ?
2. Se caler dans une attitude constructive
Quand les problèmes s’accumulent avec un salarié, il est parfois difficile de garder l’esprit neutre et ouvert. On a vite fait de cataloguer les gens et de porter des jugements hâtifs (« Mais quel boulet ! »), de généraliser tant et plus (« C’est toujours comme ça avec elle ! Je ne peux jamais rien lui confier d’un peu délicat »), de prendre la chose personnellement (« Il le fait exprès pour me pourrir la vie ! »)
Ecoutez votre dialogue intérieur sur le salarié qui vous préoccupe : qu’est-ce que vous vous racontez à son propos ? Ce discours vous aide-t-il ?
3. Etre clair dans les attendus sur le lieu de travail
Les comportements attendus doivent être clairement définis, à la fois pour l’organisation dans son ensemble et pour chacun des individus. Ils doivent être absolument explicites et parfaitement compris. Chacun doit connaître son rôle, son périmètre, le comportement attendu et les conséquences des manquements. Cela peut passer par des consignes au jour le jour, les entretiens à intervalles réguliers ou le règlement intérieur.
Si vous regardez le trombinoscope de votre équipe, pouvez-vous vous souvenir de la dernière conversation où vous avez exprimé clairement vos attentes en termes de comportements observables et mesurables ?
4. Vérifier les faits et séparer les problèmes
Imaginons … un collaborateur arrive régulièrement en retard, ce qui vous fait bouillir intérieurement. Et le même quidam vous pose aussi des difficultés de qualité dans sa production. Autant dire qu’il y a un passif qui s’installe.
Avant de lui « tomber » dessus, pouvez-vous vérifier avec lui, par exemple, qu’il a le bon planning ? Autrement dit, pouvez-vous vérifier la part d’intentionnalité dans son comportement et la part conjoncturelle ?
Je sais, ça parait ballot dit comme ça, mais quand le stress s’accumule pour nous, nous partons parfois au quart de tour … et avec des œillères.
Dans mon exemple, certes caricatural, le salarié n’a peut-être qu’une petite part de responsabilité ou une maigre marge de manœuvre sur ce que vous lui reprochez.
5. Apprenez à affirmer moins et à questionner plus
Votre capacité à avoir une communication affirmée et respectueuse fera merveille sur la relation et sur l’engagement. Plus vous êtes empathique, concentré, accueillant et structuré-structurant … plus vous pourrez demander des actions et poser des limites aux comportements.
L’écoute active et les questions ouvertes permettent de :
- Nourrir la relation,
- Recueillir de l’information,
- Comprendre la situation et le vécu du salarié,
- Influencer les comportements
- Apaiser votre interlocuteur
- Amener à votre interlocuteur à trier ses pensées, les reformuler, les éclaircir …
- Montrer votre respect, votre intérêt …
- Créer de l’engagement et de la motivation
- Faire réfléchir et co-créer des solutions
Voilà quelques propositions :
6. Choisir un modèle simple d’éclaircissement
Je vous propose ici de suivre le modèle EDO que je développe dans mon livre « Affirmez-vous en douceur »
EDO pour « Exprimer – Décrire - Ouvrir »
Exprimer son ressenti + Décrire les faits + Ouvrir la porte à l'autre (sur son expérience ou ses solutions)
Dans ce processus, il est important de clarifier vos intentions stratégiques. En effet, vous allez varier vos questions selon l’effet que vous voulez obtenir.
« Quel serait le point que nous pourrions encore éclaircir ? » est une phrase qui vous permet de vérifier que vous avez été compris.
« Comment comptez-vous vous y prendre pour que cela ne se reproduise pas ? » est une tournure qui pousse à l’engagement, donne des choix et responsabilise.
Enfin, dernier rappel : gardez en tête que votre communication et vos actions de managers doivent combler les besoins à la base de la motivation : L’autonomie, le sentiment de compétence et l’appartenance sociale.