par De la gestion des compétences de l’entreprise… à la gestion de l’entreprise par les compétences
Dans l’organisation traditionnelle des entreprises, la recherche des talents se fait via une politique de recrutement souvent fondée sur la définition préalable d’un profil : formation et école, diplôme, tranche d’âge, postes occupés, personnalité… Il s’agit ensuite de trouver des candidats qui “collent” à ce profil, censé exprimer le vrai besoin de l’entreprise. C’est la logique du stéréotype : dans la pratique, une “fiche de poste” définit souvent les connaissances et expériences attendues, dûment attestées par le diplôme et les postes occupés antérieurement. Le problème est que la compétence n’est pas forcément au rendez-vous. Une étude de PWC avait relevé que le coût de l’incompétence s’élevait à quelques 3 milliards d’euros pour les entreprises françaises. Peut-être il y a -t-il des questions à se poser !
Un changement de prisme : recruter des compétences et non des profils
Peut-être vaut-il mieux recruter des compétences, et fonder le recrutement sur des réalisations concrètes et effectives dont le candidat peut faire montre, quel que soit son diplôme, son âge ou son titre antérieur ? Pour le dire autrement : un book ne vaut-il pas mieux qu’un CV ?
Sans doute faut-il préciser le terme de compétence. Traditionnellement, on la définit par la trilogie savoir/savoir-faire/savoir être. Ce n’est pas sans rapport avec la compétence, et en touche plusieurs aspects ; mais cela laisse dans l’ombre le point névralgique de ce qui la constitue, en maintenant à l’esprit plusieurs confusions :
· Confusion entre compétence et connaissance : avoir lu « la natation en dix leçon » n’apprend pas à nager.
· Confusion entre compétence et maîtrise technique : répéter à la perfection les gestes de la brasse ne suffit pas à nager loin et vite.
· Confusion entre compétence et comportement : s’épuiser en efforts constants ne permet pas d’arriver le premier.
Certes, la compétence s’appuie sur des connaissances, requiert une maîtrise technique et suppose de savoir s’y prendre avec les autres et avec soi-même ! Mais tout ceci ne nous donne pas encore la notion la plus fondamentale, plus au cœur de ce qu’est la compétence. Elle repose davantage, en fait, sur une adéquation, in situ, entre une capacité de mise en œuvre et un besoin particulier et circonstancié : elle est une force d’adaptation. Seules les réalisations concrètes attestent donc d’une compétence réelle, et donnent de la perspective au présent, pour le futur.
De la culture de l’organisation à l’organisation de la culture
Il est clair que ce changement de prisme sur la notion de talent et de compétence repose sur une évolution des mentalités et de la culture d’entreprise. Il ne s’agit plus de remplir un organigramme préalablement conçu comme “idéal”, mais de trouver et développer des potentiels en vue d’une performance effective :
· Ce ne sont pas les mêmes valeurs qui sont mises en avant : l’efficience plutôt que les références.
· Ce ne sont pas les mêmes processus de recrutement et de management qui sont mis en œuvre : la collaboration plutôt que la subordination.
· Au final, ce n’est pas la même vision : seul le projet fait sens et (re)donne la dynamique.
Cette ouverture permet à l’entreprise d’être plus réactive – voire proactive –, et d’améliorer ainsi sa performance. En effet, des talents attirés et embauchés pour déployer effectivement leurs compétences et les développer seront naturellement plus fidèles et engagés, au bénéfice de chacun et de tous.