Transformation digitale de la fonction RH : légitimité et sur-numérisation / hyper-numérisation

Article co-écrit avec Anne-Sarah Moursli (a) et Fanny Descateaux (b)

Depuis trois ans maintenant, RH info permet de mettre en avant des analyses sur des thématiques RH réalisées par des jeunes professionnels d’Institut Mines-Télécom Business School. Fanny Descateaux bénéficie d’un double cursus en ayant également suivi son Master 2 en RH à La Sorbonne. Une fois n’est pas coutume, cet article présentera le travail d’une jeune professionnelle de La Sorbonne, Anne-Sarah Moursli. Ces analyses ont été réalisées dans le cadre de leur mémoire de fin d’études. A partir d’une problématique, elles ont mené une revue de littérature permettant d’identifier ce qui a déjà été écrit sur leur sujet au niveau académique. Elles ont également conduit une enquête terrain (environ quinze entretiens réalisés en moyenne dans une même organisation ou plusieurs organisations auprès de salariés, de managers et/ou de professionnels RH). Cet épisode 3 de la saison 3 porte sur la transformation digitale de la fonction RH (TDRH), et plus spécifiquement sur l’évolution de sa légitimité au sein de l’entreprise ainsi que sur le phénomène de la sur-numérisation / hyper-numérisation au sein de la fonction même. Les travaux respectifs sont les suivants :

• Anne-Sarah Moursli s’est intéressée à l’évolution de la légitimité de la fonction RH à l’heure de la transformation digitale de l’entreprise et de la transformation digitale de la fonction RH elle-même.
• Fanny Descateaux s’est intéressée aux effets et causes de la sur-numérisation / hyper-numérisation de la fonction RH.

Une première partie reviendra sur ce qu’est la transformation digitale de la fonction RH. Les résultats des études de Anne-Sarah Moursli et de Fanny Descateaux seront ensuite présentés dans cet article dans l’ordre précité.

1. Transformation digitale de la fonction RH. De quoi parle-t-on ? Quelques rappels. (1)

La transformation digitale de la fonction RH correspond, tout d’abord, à la transformation des différents processus de cette fonction (recrutement, formation, rémunération, gestion des compétences, pour n’en citer que quelques-uns), en utilisant le potentiel offert par le numérique. Dans ce cas de figure, la transformation digitale de la fonction RH se base sur l’utilisation du potentiel offert par différentes solutions numériques RH (2) (déjà̀ existantes sur le marché́ ou à développer) pour :

- Enrichir la manière de réaliser des tâches constitutives des processus RH ou les processus RH eux-mêmes. Le développement et surtout la démocratisation de la réalité virtuelle dans la formation permet, par exemple, d’offrir de nouveaux types de formation, plus proches de la réalité́ des environnements de travail des collaborateurs formés.

- Transformer la manière de réaliser des tâches constitutives des processus RH ou les processus RH eux-mêmes. Le développement des réseaux sociaux a, par exemple, transformé la manière de sourcer les candidats en rajoutant, entre autres, un ensemble de canaux de sourcing.

- Automatiser la manière de réaliser des tâches constitutives des processus RH ou les processus RH eux-mêmes. La RPA (Robotic Process Automation) permet d’automatiser un certain nombre de tâches au niveau, par exemple, de l’accueil et l’intégration des collaborateurs comme pré-remplir des documents administratifs, lancer la création de comptes e-mails, proposer des modules e-learning à suivre pour former les nouveaux arrivants.

Dans cette perspective, la transformation numérique RH se concrétise par la mise en œuvre d’une ou plusieurs solutions numériques RH sur un ou plusieurs processus RH. Ces solutions sont portées par un ou plusieurs projets numériques RH. On peut donc représenter cette transformation numérique de la fonction RH par un portefeuille de projets numériques RH, à des stades de mise en œuvre plus ou moins avancés, et comportant chacun, l’utilisation d’une ou plusieurs solutions numériques RH (3). La mise en œuvre d’un SIRH (Système d’Information Ressources Humaines), sur un ou plusieurs processus RH constitue souvent une pierre angulaire et historique de cette transformation digitale RH.

Dans sa seconde acception, la transformation digitale de la fonction RH correspond à l’accompagnement, par le service RH, de la transformation numérique globale de l’entreprise , en intégrant ou non des solutions numériques RH. Le service RH joue dans ce cas son rôle d’« architecte du social ». Dans cette transformation digitale que connaissent les entreprises et organisations, accélérées depuis le démarrage de la crise sanitaire, la fonction RH travaille sur plusieurs axes :

- L’accompagnement de la transformation des métiers, des compétences, des rôles, des postures, des carrières,

- L’accompagnement de la transformation des modes d’organisation du travail,

- L’accompagnement à l’évolution des modes de management,

- L’accompagnement d’actions de conduite du changement sur des projets numériques non liés à la fonction RH.

Pour plus de précision, il est possible de consulter l’article suivant : https://www.fr.adp.com/rhinfo/articles/2021/04/transformation-digitale-de-la-fonction-rh.aspx

Le travail de Anne-Sarah Moursli sur l’évolution de la légitimité de la fonction RH se positionne sur les deux acceptations de la transformation digitale RH. Le travail de Fanny Descateaux sur la sur-numérisation / hyper-numérisation de la fonction RH porte sur la première acceptation de la transformation digitale de la fonction RH.

2. Transformation digitale de la fonction RH : évolution de sa légitimité au sein de l’entreprise ?

Aujourd’hui, les raisons pour les directions des ressources humaines de miser sur la digitalisation sont multiples. Les solutions numériques sont un moyen pour la fonction RH d’automatiser ses processus, de protéger les données collaborateurs, de stocker les données dans des solutions cloud, de pouvoir exploiter de manière plus pertinente les données collaborateurs, de miser sur l’expérience collaborateur ou encore de les fidéliser. Outillée de solutions SIRH, le champ d’action de la fonction RH devient plus large – la fonction elle-même subit une mutation. Elle est également en position d’accompagnement de l’entreprise dans sa transformation digitale face aux enjeux de l’évolution des métiers, des compétences, des modes de travail, des modes de management ou encore de santé / sécurité au travail liés à l’hyper-numérisation.

Au regard de ces constats, Anne-Sarah Moursli a cherché à comprendre en quoi la transformation digitale contribue à renforcer la légitimité de la fonction RH . Pour traiter cette problématique, elle a réalisé une étude au sein de trois entreprises différentes proposant trois stades de transformation numérique de la fonction RH. Elle a interviewé six collaborateurs, quatre managers, quatre experts RH et trois DRH. Chaque entretien semi-directif a duré entre 40 et 60 minutes. Une des entreprises est une chaîne d’hôtel, l’autre une entreprise industrielle dans le secteur du BTP et la dernière une entreprise industrielle dans le secteur du luxe.

Anne-Sarah Moursli rappelle que Suchman (1995) (4) suggère qu’une entité donnée – ici la fonction RH - peut être dotée d’une légitimité pragmatique dès lors que cette dernière semble être en mesure d’apporter quelque chose d’utile à ses différentes parties prenantes . Elle suggère que cette utilité soit examinée sous le prisme des quatre rôles de la fonction RH tels que définis par Ulrich dans son modèle en 1996 (5) :

• La fonction RH comme expert administratif . La fonction RH génère de la valeur pour ses parties prenantes dans sa capacité à mettre en place et maintenir des processus RH efficaces au niveau de ses fonctions régaliennes que sont par exemple le recrutement, la formation et le développement des compétences, ou encore la rémunération.
• La fonction RH comme agent du changement. La fonction RH génère de la valeur pour ses parties prenantes dans sa capacité à construire et soutenir les bases nécessaires au changement comme l’évolution des métiers et des compétences à l’ère de la transformation digitale.
• La fonction RH comme championne des salariés . La fonction RH génère de la valeur pour ses parties prenantes dans sa capacité à analyser et répondre aux besoins et attentes des collaborateurs ainsi qu’à générer de l’engagement auprès de ceux-ci.
• La fonction RH comme partenaire stratégique . La fonction RH génère de la valeur pour ses parties prenantes dans sa capacité à participer activement à la définition et la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise.

D’une manière globale, et sur la base des entretiens conduits dans les trois structures auprès de collaborateurs, managers et professionnels RH, Anne-Sarah Moursli pose trois constats principaux :

- Ces quatre rôles sont toujours existants à l’ère de la transformation digitale des entreprises et à l’ère de la transformation digitale de la fonction RH.

- L’analyse des entretiens lui a également permis de faire ressortir qu’ il n’est pas toujours nécessaire que cette fonction RH génère de l’utilité sur ces quatre rôles pour être perçue comme étant légitime . Dans l’une des entreprises étudiées, ce sont surtout les rôles d’expert administratif et de champion des salariés qui génèrent selon les personnes interrogées la légitimité de la fonction RH. Dans une autre structure, un professionnel RH confie qu’il fait appel à ces quatre rôles comme l’indique le verbatim suivant : « Dans mon rôle de RH d’Usine aujourd’hui je dois faire appel à ces quatre rôles il n'y a pas de doutes ».

- Enfin, elle s’est demandée dans ce contexte de transformation digitale si la fonction RH devait gagner en compétences numériques pour maintenir sa légitimité́ face à la transformation digitale. Ce qui ressort de l’avis général est qu’ elle doit surtout s’armer en connaissance business comme l’indique un manager dans un hôtel :« l’avantage avec quelqu’un comme CG (professionnelle RH de l’hôtel) c’est qu’elle connait l’historique de l’hôtel ; elle est là depuis les débuts du coup dès qu’il y a un souci à régler ou un sujet à aborder ça sera résolu efficacement. » Un directeur des ventes dans l’entreprise industrielle du BTP indique qu’il trouve que « la séniorité́ participe à la légitimité́. Plus ça fait de temps que tu travailles pour la boite mieux tu connais les rouages et donc plus tu es légitime ».

De manière plus spécifique, elle a analysé les évolutions provoquées par la transformation digitale des entreprises, et plus spécifiquement la transformation digitale de la fonction RH sur trois des quatre rôles de la fonction RH définis par Ulrich : le rôle d’expert administratif (I), le rôle d’agent du changement (II), le rôle de champion des salariés (III).

(I) Concernant le rôle d’expert administratif, la digitalisation des processus RH, la plus grande disponibilité des informations RH, la décentralisation de certaines tâches administratives RH vers les managers pourraient laisser penser à un amenuisement de ce rôle d’expert administratif de la fonction RH. Ce n’est pas le cas. Ce rôle d’expert administratif n’est pas remis en cause. Elle constate qu’il est vrai qu’aujourd’hui, la transformation digitale a bouleversé les manières de traiter et manipuler les informations. Les collaborateurs et managers participent en effet à la saisie des données par saisie directe ou par l’utilisation de différents outils comme les outils de gestion des temps par exemple. Néanmoins cette digitalisation des processus RH oriente les professionnels RH vers des activités de contrôle – par la vérification des données ou la mise en place de processus – et de conseil – par l’échange avec les collaborateurs au niveau de la lecture de leur bulletin de paie par exemple ou encore par la maîtrise des textes règlementaires comme l’indique ce manager : « la partie légale (...) j’accorde un profond respect à CG (professionnelle RH) pour sa connaissance des législations, ça nous a aidé un bon nombre de fois ».

(II) Concernant le rôle d’agent du changement, la transformation digitale des entreprises est une opportunité massive pour la fonction RH entre évolution des métiers, évolution des compétences, évolution des méthodes de travail et évolution des modes de management. Le propos de ce manager du secteur du luxe illustre bien cette opportunité pour la fonction RH de renforcer sa légitimité : « Si l’on prend ton thème de mémoire alors elle (la fonction RH) restera légitime à partir du moment où elle nous accompagnera dans cette transformation et comprendra nos besoins. Tout particulièrement sur le changement de nos métiers, ça aussi c’est nouveau – il y a beaucoup d’éléments à prendre en compte. ». Il est intéressant de noter que la fonction RH, dans son rôle d’agent du changement, peut également intervenir directement sur des actions de conduite du changement dans la mise en œuvre de solutions numériques non liées à des actions RH en tant que telles dans l’entreprise. Plus précisément, elle peut intervenir sur l’accompagnement de la mise en œuvre d’actions de formation, l’un des quatre piliers des actions d’accompagnement du changement (mobilisation de sponsors, communication, formation, supports utilisateurs du type hotline).

(III) Concernant le rôle de « champion des salariés », la transformation digitale des entreprises n’a pas remis en cause le besoin de liens dans ces dernières, loin s’en faut . Les propos de ce manager dans une chaîne hôtelière sont à ce titre illustratifs : « Selon moi ce sont surtout les « petites tâches », chèques taxis, admin, coordination, vie de l’entreprise comme les anniversaires, la « staff party » (qui crée de la valeur). Je m’en rends compte d’autant plus maintenant que les RH ne sont plus là. En fait, c’est créer le liant au quotidien. »

3. Sur-numérisation / hyper-numérisation de la fonction RH : conséquences et causes

Success Factor, ADP, Oracle, Workday, SAP, Foederis, … Les outils RH se multiplient. En moyenne, les professionnels RH utilisent entre 20 et 30 outils différents pour réaliser leurs missions (selon les constats portés par Fanny Descateaux dans son étude). Cela les place entre un phénomène de sur-numérisation et d’hyper-numérisation. Dans les deux cas, la sur-numérisation et l’hyper-numérisation procèdent d’un empilement vertical et horizontal d’applications et de logiciels. La frontière entre les deux se situe sur le nombre d’outils numériques utilisés par un collaborateur. On peut considérer que l’utilisation d’une vingtaine d’outils relève du phénomène de sur-numérisation. Dépassé les 25-30, on rentre dans de l’hyper-numérisation. L’empilement vertical se caractérise par une prolifération d’outils numériques permettant de répondre à une même fonction. Par exemple, pour communiquer, les professionnels RH, comme d’autres professionnels, peuvent avoir à leur disposition un téléphone portable, une messagerie électronique, WhatsApp, les différents systèmes de communication supportés par Teams et bien d’autres systèmes. L’empilement horizontal correspond à une prolifération d’outils numériques permettant de répondre à des fonctions différentes. Par exemple, il y a une solution pour gérer les temps de travail, une solution pour gérer la paie à proprement parler, une solution pour gérer les recrutements, une solution pour produire des contenus e-learning.

Dans son étude, Fanny Descateaux s’est principalement intéressée aux conséquences de la sur-numérisation de la fonction RH et ses sources. Elle a réalisé une étude au sein d’une entreprise industrielle de la chimie de 1 900 salariés auprès de 12 répondants. Elle a interviewé cinq Gestionnaires RH, deux Chargés de recrutement, deux Chargés de formation et trois Responsables des Ressources Humaines. Chaque entretien semi-directif a duré entre 40 à 60 minutes.

Elle a tout d’abord constaté que la sur-numérisation est un frein à la tenue des activités de l’équipe RH . Toutes les personnes qu’elle a interrogées sont unanimes sur ce point. Les répondants ont souvent qualifié leurs outils numériques RH de « bazar ». Face à ces dysfonctionnements liés à l’hyper-numérisation, ils développent de nouvelles tâches, de nouvelles compétences, mais aussi, un climat social tendu, ce qui ralentit le fonctionnement de l’équipe. Tantôt RH, tantôt informaticiens, ils cherchent le plus souvent à contourner ces problèmes d’outils en développant des « bidouilles ». Ces bidouilles sont des utilisations alternatives de l’outil numérique que trouvent les collaborateurs pour répondre à un problème dont ils n’ont pas la solution directe. Elles se transmettent de génération en génération jusqu’à ce que la personne responsable parte de l’entreprise. In fine, l’entreprise se retrouve avec des process faits d’une suite de « bidouilles ». Dans tous les cas, les collaborateurs appréhendent cette hyper-numérisation comme un frein à leur activité.

De son analyse, elle retire trois sources principales de cette sur-numérisation : le manque d’une méthodologie de gestion du portefeuille des solutions numériques RH disponibles au sein de l’entreprise (I), le manque d’accompagnement et régulation des usages de ces solutions numériques (II) la résistance au changement (III).

(I) Sur le premier point, le manque d’une méthodologie de gestion du portefeuille des solutions numériques RH disponibles au sein de l’entreprise, elle a posé plusieurs constats :

- Les décideurs, quant aux solutions numériques RH mises en œuvre dans l’entreprise, ne sont souvent pas les utilisateurs. Ils peuvent être influencés par les modes managériales et les consultants (qui peuvent eux-mêmes être influencés par les modes managériales). Les solutions numériques RH retenues ne sont pas toujours les plus adéquates aux besoins réels et modes de fonctionnements des utilisateurs RH.

- Les solutions numériques RH mises en œuvre sont souvent des « solutions pansements » plus que des « solutions pensées ». La prolifération des systèmes Excel pour compenser les insuffisances des solutions numériques RH ou du manque d’interconnexion entre les différentes solutions est un exemple symptomatique de ce type de situation.

- Lors d’un passage à l’échelle, le choix est souvent fait de répondre aux besoins différents des différentes entités RH des différentes business unit de l’entreprise plutôt que d’essayer d’harmoniser les processus RH. L’entreprise s’étant construite par rachats successifs plusieurs solutions numériques RH ayant la même finalité coexistent parfois pour satisfaire tout le monde.

(II) Sur le deuxième point, le manque d’accompagnement et régulation des usages des solutions numériques RH, elle porte là aussi plusieurs constats :

- Un manque de formations harmonisées quant à l’usage des différentes solutions RH. De fait, plusieurs usages se mettent en place et sont transmis par apprentissage informel entre collègues.

- Il n’y a parfois pas de travail de régulation des usages. L’exemple des dossiers et informations RH sur l’espace partagé cloud est à ce titre intéressant. Personne n’est en charge de l’organisation et la gestion de cette donnée, tout est gardé au cas où, donnant lieu à un amas non structuré et organisé d’informations.

(III) Sur le troisième point, celui de la résistance au changement , Fanny Descateaux analyse que les professionnels RH ont dû, par le passé, s’adapter à différentes solutions numériques qui ne répondaient pas à leur besoin. La perspective de devoir s’adapter à de nouvelles solutions qui ne répondront pas nécessairement à nouveau à leurs besoins, même si cela pouvait être le cas, engendre de fait de la résistance au changement.

Pour en savoir plus sur la sur-numérisation / l’hyper-numérisation, au-delà de la fonction RH, il est possible de consulter les articles suivants :

- https://www.fr.adp.com/rhinfo/articles/2022/05/sur-numerisation-tension-et-attention-au-travail.aspx

- https://www.fr.adp.com/rhinfo/articles/2022/10/hyper-numerisation-et-adaptation-des-salaries.aspx

Sources

(1) Cette partie se base sur l’article RH info suivant : https://www.fr.adp.com/rhinfo/articles/2021/04/transformation-digitale-de-la-fonction-rh.aspx . Elle se base également sur le livre suivant : « Transformation digitale de la fonction RH », paru chez Dunod, écrit par Baudoin E., Diard C., Benabid M. et Cherif K. en 2019.

(2) Une solution numérique RH est un ensemble matériel et/ou logiciel permettant de réaliser une/plusieurs tâche.s dans un/plusieurs processus RH. Une solution de simulation virtuelle (logiciel de captation et montage, caméras, casques de réalité virtuelle), un SIRH, un site de recrutement (jobboard), un LMS, un logiciel de réalisation de modules d’autoformation e-learning sont autant d’exemples de solutions numériques RH.

(3) Nous remercions notre collègue Marie Bia-Figueiredo qui a utilisé cette représentation de la transformation numérique dans son MOOC « Manager la transformation digitale ».

(4) Suchman, M.C. (1995). Managing legitimacy : strategic and institutional approaches. Academy of Management Review, 20 (3), 571-610.

(5) Ulrich, D. (1996). Human resources champions : the next agenda for adding value and delivering results. Boston, Harvard Business School Press, 281 p.

Courte biographie des jeunes professionnels :

(a) Anne-Sarah Moursli est diplômée de la promotion 2022 du Master Gestion Stratégique des Ressources Humaines de Paris 1 Panthéon Sorbonne. Elle a poursuivi son Master 2 en alternance au sein du Groupe l’Oréal et rejoindra le groupe Total Energie en VIE en tant que Coordinatrice Recrutement et Marque Employeur. Si vous êtes intéressés par son travail, n’hésitez pas à la contacter via Linkedin.

(b) Fanny Descateaux est diplômée de la promotion 2022 du Programme Grande École d’Institut Mines-Télécom Business School, spécialisation Gestion Stratégique des Ressources Humaines réalisée à l’université Paris 1 Panthéon Sorbonne. Elle a poursuivi son Master 2 en Alternance avec le Groupe Rocher et rejoindra l’entreprise Sopra Steria Next en CDI en tant que Consultante RH. Si vous êtes intéressés par son travail n’hésitez pas à la contacter via Linkedin.

Tags: Numérique Digital Stratégie RH