Le salarié est roi
« Le salarié est roi [1] ! »
Tout le monde se rappelle le mantra incontournable il y a quelques décennies (avant l’écriture inclusive), « le client est roi ». C’était la grande époque de la qualité du service, d’un marketing cherchant à répondre toujours mieux aux besoins du consommateur, quand il ne s’agissait pas de les lui révéler ; c’était aussi l’affirmation et la reconnaissance du pouvoir des consommateurs, avec le mouvement consumériste. Pour l’entreprise, l’enjeu premier était alors de vendre en écoutant, en séduisant, en anticipant les désirs plus ou moins cachés de la consommatrice, tout comme à d’autres époques – mais on ne le disait pas forcément – l’actionnaire devenait reine quand toute décision ou politique ne se mesurait qu’à l’aune du bénéfice qu’il tirerait de l’entreprise.
En parlant de roi, on pense évidemment à la monarchie absolue, comme au temps où l’on mourait pour le roi, où il n’était d’autre référence, fors celle-ci. Au client roi, la bureaucratie, les opérations et les salariés devaient se soumettre. En est-il devenu ainsi pour les salariés ? Les comparaisons entre le jeu sur la marque des produits et la marque de l’employeur sont éclairantes ; comme on n’attire pas les mouches avec du vinaigre, il n’est pas rare de voir s’aplatir, non pas les vendeurs, mais les recruteurs, devant les potentiels talents et les politiques et goodies sociaux sont à l’entreprise ce que les paysages et personnes enchanteurs sont au parfum ou à l’automobile.
En effet, dans tous les secteurs de très nombreux pays développés, le discours des entreprises est le même : il faut attirer et retenir du personnel, on manque de professionnels, on réduit l’offre par manque de ressources humaines. On parle ici de grande démission, de big quit et certains y mettent même du pathos en parlant d’une désaffection profonde du travail, voire d’un mouvement de fond des attitudes et comportements. Le salarié est devenu roi parce que non seulement les entreprises, mais aussi les citoyens et les consommateurs ont besoin du travail des autres, d’un travail bien fait ; et tout comme les salariés devaient se soumettre au client, on a parfois aujourd’hui l’impression que c’est l’inverse. Au-delà de ces manifestations superficielles du salarié-reine, il est sans doute nécessaire d’en expliciter les signes, de mettre en évidence les politiques mises en œuvre par les entreprises pour en tenir compte et bien entendu, de nous interroger sur l’avenir parce que nous savons que les rois sont parfois décapités.
Les signes de la royauté
Les signes se trouvent du côté des entreprises qui répètent depuis plusieurs années ce « manque de personnel », dans tous les secteurs et pour la plupart des professions, hautement qualifiées ou non. C’est évidemment une question quantitative : on note un manque de bras pour les vendanges (qu’il est le plus souvent difficile de reporter, d’étaler dans le temps ou de faire en télétravail), pour servir dans les restaurants quand on impose aux clients, en plein été, un service unique à 19 heures, quand on ferme les commerces plusieurs jours par semaine, au plus fort de la saison touristique.
C’est aussi un problème qualitatif lié aux compétences disponibles, comme on le connait, une fois encore, dans le secteur de la restauration où les personnes professionnellement compétentes ont parfois déserté leur métier pour être remplacés par d’autres beaucoup moins compétents. Et les compétences, dans le monde du travail, ne concernent pas seulement le contenu bureaucratique des référentiels de compétences, cela tient parfois, aux bases du maniement de la langue, de la compréhension du vocabulaire ou du savoir-vivre tout court avant d’être ensemble.
Le salarié-reine, cela se voit aussi du côté de certaines attitudes vis-à-vis du travail, même s’il est toujours difficile de mesurer l’ampleur des phénomènes constatés ici ou là. On observera tout d’abord qu’en quelques décennies le travail a perdu de sa centralité dans l’existence ; la part du temps qui lui est consacré dans une vie a fortement diminué et chacune et chacun gère son portefeuille d’activités dont le travail n’est qu’une facette ; les arbitrages entre vie au travail et hors-travail s’opèrent de manière fluctuante selon les populations, les âges de la vie et les circonstances de l’existence. Mieux encore on voit se développer – est-ce seulement une conséquence de la pandémie ? – des projets de vie originaux qui rompent avec la banalité du rapport traditionnel au travail et à la carrière : l’exode urbain et le télétravail n’en sont que la partie la plus visible.
Et si on regardait maintenant du côté de l’extérieur de l’entreprise, des clients par exemple. Le récent billet de Bartleby dans la section Business de l’influent The Economist [2] est à cet égard très instructif, il explique comment la notion de « perfectionnisme » n’est vraiment plus tendance, au point de devenir un vrai défaut et pas une qualité déguisée comme en réponse à la sotte question du recruteur qui s’interroge sur vos faiblesses. Le perfectionnisme serait associé au problème mental, à la difficulté de s’entendre avec ses collègues, voire au manque de créativité. L’éditorialiste rappelle même la tendance de certaines entreprises à lancer rapidement des produits imparfaits en prenant le temps de s’ajuster ensuite aux réactions des consommateurs. Les usagers des services publics, les administrés, les clients apprécieront ce glissement progressif des normes et références quand la perfection dont on sait qu’elle est inatteignable, n’est même plus une perspective ; on sait l’effet délétère de remplacer un idéal par un seuil provisoire de tolérance, quand l’exactitude d’un train, par exemple, se définit par un retard inférieur à quinze minutes…
Les politiques d’entreprises
Il y a deux grands types de politiques à mener par les entreprises pour s’ajuster au salarié-roi. La première a déjà été évoquée, elle consiste à attirer et retenir les personnes. Attirer revient à utiliser vis-à-vis de candidats potentiels les mêmes techniques de marketing que pour les clients avec le marketing des produits. C’est un travail sur l’image de l’entreprise, ses vertus, ses politiques sociales, les moyens multiples qu’elle offre à ses salariés en matière de souplesse du temps de travail alors que des perspectives de carrière feraient moins rêver.
Retenir les personnes relève du management plutôt que du marketing. Deux grands thèmes semblent au sommet des préoccupations en la matière. Le premier est celui des attentes, du suivi attentif des attentes des générations, des catégories de personnes dans leur diversité, de chacune et chacun dans une époque de fort singularisme ; tous les moyens d’analyse sociale, de suivi des personnes sont à l’œuvre pour repérer et tâcher de satisfaire des attentes, pour autant qu’elles s’expriment, voire qu’elles soient perçues. Le second thème est évidemment celui du bien-être, notion assez vague, fluctuante et fragile, difficile à traiter, malaisée à satisfaire durablement. La dernière décennie a été riche en initiatives, modèles et techniques en la matière.
Mais il existe un second type de politiques, moins largement étudiées et mises en avant. Il consiste tout simplement à se passer des salariés si ceux-ci manquent à l’appel, ne sont pas compétents, voire négligent le minimum de perfectionnisme dont les sociologues nous disaient il n’y a pas si longtemps qu’il ressortissait à un désir universel du travail bien fait. C’est un phénomène bien connu dans l’industrie ; ce n’est pas un hasard de voir se développer l’automatisation ou la robotisation dans des secteurs pénibles ou dans des secteurs dans lesquels on ne dispose pas d’assez de salariés. Et s’il est difficile de trouver les compétences humaines pour assurer un bon service, pourquoi ne pas imaginer de remplacer les opérateurs par des robots : on le voit au Japon pour certaines activités de service à la personne, on le constate dans les banques où les clients ont parfois l’impression d’être mieux servis par un automate, etc. Le champ de la robotisation est largement ouvert et on pourrait bien voir de très nombreux métiers disparaître rapidement faute de personnels.
Les questions pour l’avenir
Avec un peu de recul, on peut toutefois être circonspect face à de tels phénomènes. Il n’est jamais bon de donner trop d’importance à une catégorie d’acteurs ou de parties prenantes : que ce soit le client, le salarié, l’actionnaire, l’Etat, les communautés environnantes, à trop donner d’importance à l’une ou l’autre on porte atteinte au nécessaire équilibre entre toutes ces composantes. Et la perspective du salariée-roi nous conduit à nous poser au moins trois questions.
Première question, ce mouvement durera-t-il plus ou moins longtemps que les impôts ? En effet il intervient dans une situation où le marché de l’emploi est globalement plutôt favorable au salarié : dans plusieurs bassins d’emploi on touche le niveau dit de chômage structurel mais cette situation de l’économie et de l’emploi pourrait assez rapidement se retourner : qu’en serait-il alors des attitudes vis-à-vis du travail ? Par ailleurs, au moment où toutes les idées reçues sont brutalement remises en cause, pourquoi ne pas imaginer que le sens du travail, la conscience professionnelle ou la performance ne reviennent pas en force dans le travail. En nous rappelant certaines périodes de l’histoire pourquoi même ne pas envisager qu’un nouvel engouement pour le collectif tenterait de pallier les effets délétères du singularisme pour l’instant dominant ? Les événements récents nous enseignent au moins que tout est possible.
La deuxième question concerne la nécessaire adaptation du management à cette situation. Il est de la responsabilité des managers de s’assurer que la qualité du travail et la performance reviennent au centre de l’expérience de travail. Il n’est qu’à voir la capacité d’engagement dont on témoigne quand il s’agit du sport ou du bien-être de ses proches pour imaginer qu’il existe des réserves à mobiliser pour autant que chacune découvre ce que peut apporter une expérience de travail, de service ou de production.
La troisième question est de savoir pourquoi ce qualificatif régalien ne devrait jamais concerner qu’une ou l’autre des parties prenantes de l’entreprise. Face aux enjeux écologiques, économiques et géo-politiques, ne serait-il pas temps que l’entreprise, l’administration, l’association, deviennent enfin roi ou reine. Ce ne serait plus alors l’une ou l’autre des parties prenantes qu’il serait bon de séduire ou servir ; c’est plutôt un intérêt collectif, celui de l’institution pour le présent et l’avenir et plus largement le bien commun qui pourrait être couronné.
