par La semaine de la qualité de vie au travail (QVT) vient de se terminer. L’occasion pour les entreprises et les acteurs travaillant sur ce sujet stratégique de questionner leurs pratiques notamment au regard du contexte particulier que nous connaissons.
Nous allons mettre en perspective les tendances actuelles en nous appuyant sur l’étude « People at Work 2021 : l’étude Workforce View », réalisée par le centre de recherches ADP Research Institute qui a interrogé 32 471 actifs dans 17 pays entre le 17 novembre et le 11 décembre 2020.
La QVT, une clé pour faciliter les démarches de retour sur site
" Les employeurs ont pleinement conscience que leurs responsabilités […] et que leur entreprise a tout à gagner à accompagner les collaborateurs […]. Il s’agit notamment de veiller à leur santé mentale (prise en compte par l’employeur selon deux tiers ou 65 % des travailleurs), de leur fournir des conseils en matière de bien-être financier (fournis par l’employeur selon trois sur cinq ou 59 % des répondants) et de reconnaître leurs contributions (reconnaissance de la part de l’employeur selon deux tiers ou 67 %). "
Depuis plus d’un an, les collaborateurs ont dû faire face aux impacts de la crise sanitaire sur leur quotidien personnel et professionnel.
Ainsi, ils ont vécu les grandes étapes du changement induit par le contexte. D’abord déstabilisés, ils se sont progressivement adaptés à l’évolution de la situation pour trouver un équilibre relatif dans leur vie professionnelle. Aujourd’hui, une grande partie d’entre eux a mis en œuvre des mécanismes leur permettant notamment d’intégrer le travail à distance et la modification des interactions avec leurs collègues et managers.
Compte tenu de l’embellie sanitaire, les mesures gouvernementales ont été récemment adaptées pour permettre aux entreprises d’organiser la reprise du travail en présentiel. Il s’agit d’une étape importante et attendue, à la fois pour les collaborateurs qui, malgré les avantages du télétravail, expriment majoritairement un besoin de renforcement du lien social avec leurs collègues et pour les entreprises qui souhaitent privilégier un collectif de travail avec des moments en présentiel.
Les enseignements de cette année sont nombreux. Les entreprises ont pu constater que, malgré le renforcement considérable du télétravail, l’engagement et l’investissement des collaborateurs sont toujours bien présents.
Ce constat permet d’enrichir les réflexions sur de nouveaux modes de collaboration pérennes incluant à la fois les nouvelles attentes des collaborateurs et les souhaits des entreprises au regard de leur stratégie, de leur politique RH ou encore de leur culture.
Vers une nouvelle façon de travailler…
" La pandémie a marqué un tournant dans les modes de vie et de travail des salariés. Moins d’un an après que l’épidémie de Covid-19 a été qualifiée de pandémie, son impact est tel que les trois quarts (75 %) de la population active dans le monde ont changé ou prévoient de changer leur mode de vie, un chiffre qui atteint même 85 % pour la cohorte de la Génération Z (18‑24 ans). "
Les collaborateurs ont appris à travailler à distance et ont globalement trouvé leurs marques. Ce mode de travail leur a parfois permis d’améliorer leur équilibre vie personnelle / vie professionnelle : réduction des temps de transport, meilleure organisation des temps de vie, flexibilité et autonomie…
Selon le baromètre annuel télétravail 2021 de Malakoff Humanis, 86 % des salariés en télétravail souhaitent poursuivre le télétravail. Pour les salariés, le nombre idéal de jours de télétravail par semaine s’établit à 2 jours.
Ils souhaitent donc continuer à bénéficier des avantages du télétravail tout en renforçant les liens avec leurs collègues. La forme de travail attendue semble donc être une forme hybride alliant présentiel et distanciel. Le rythme et les modalités pratiques restent à définir en fonction d’un certain nombre de critères propres à chaque entreprise.
Les organisations de travail vont connaitre des évolutions majeures dans un contexte toujours empreint d’incertitudes :
- Economiques : les mesures de soutien aux entreprises proposées par le gouvernement vont prochainement prendre fin, mettant ainsi potentiellement des entreprises en situation complexe.
- Sociales : les organisations doivent renforcer les dimensions liées au bien-être au travail pour maintenir l’engagement et réduire les risques psychosociaux.
- Humaines : Certains collaborateurs peuvent être inquiets quant à l’avenir de leur poste et ainsi avoir plus de mal à se projeter à moyen / long terme.
Cette période inédite a aussi été l’occasion pour certains collaborateurs de se questionner sur leur relation au travail, sur le sens de leur métier et sur leur utilité sociale. Il est ainsi envisageable qu’émergent de nouveaux projets professionnels chez les collaborateurs (reconversion, repositionnement de leur posture professionnelle…)
Ces dimensions sont importantes à prendre en compte par les directions des Ressources Humaines, notamment afin d’accompagner les collaborateurs et d’anticiper les ajustements en termes de ressources et de compétences.
S’adapter pour réussir collectivement
" Deux tiers (67 %) de la population active dans le monde déclarent avoir été obligés de trouver un compromis entre leur travail et leur vie personnelle en raison de l’impact de la pandémie. "
L’environnement de travail et l’intérêt des missions sont deux éléments à prendre en compte dans l’enrichissement de la démarche QVT.
Il est important d’avoir une vision précise de l’état d’esprit général des collaborateurs et d’identifier les points de force et d’attention de leur ressenti. Une enquête de retour sur site est ainsi un bon moyen d’intégrer des feedbacks utiles pour l’organisation.
La communication est plus que jamais nécessaire pour partager les enjeux le plus en amont possible et permettre ainsi aux collaborateurs de se projeter en lien avec les modalités définies par les entreprises.
L’accompagnement des managers constituera également un levier central de la réussite du retour sur site dans la mesure où ils pourront impliquer et rassurer les collaborateurs.
Il convient enfin de prendre en compte les situations spécifiques de certains collaborateurs qui peuvent être particulièrement déstabilisés par ce changement. Comme pour le début de la crise, il est ainsi primordial de mettre en œuvre une démarche de conduite du changement transparente et partagée et de privilégier une progressivité au regard de la situation cible.
Définir des étapes permettra à chacun de mobiliser ses propres ressources et de retrouver ses marques dans l’organisation du travail proposée.
