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Selon les sources, les pénuries de compétences actuelles correspondent à un total de de 200 à 400 000 salariés. À l’horizon 2030, différentes projections font état d’un effectif manquant qui serait porté à 1,5 million de profils qualifiés.
Quelles que soient les politiques publiques qui seront mises en place pour tenter de réduire ce chiffre, les organisations doivent se préparer à faire face à des pénuries de compétences renforcées. Pour une entreprise, faire partie demain des gagnants de cette guerre des talents nécessite d’initier dès aujourd’hui une démarche volontariste et structurée.
Les démarches habituelles
Depuis l’introduction de la notion de marque employeur en France à la fin des années quatre-vingt-dix, de nombreuses démarches ont été initiées. Beaucoup consistent dans un premier temps à s’interroger sur ce que sont les attentes prioritaires des populations ciblées, dans un second temps à communiquer sous des formes attractives la réponse apportée par l’entreprise.
La grande majorité des réflexions sur la marque employeur porte sur ces deux dimensions. La première s’appuie au mieux sur des études sociologiques, quand il ne s’agit pas de lieux communs sur les générations X ou Y. La seconde sur des techniques de communication qui ont une valeur ajoutée, sous réserve qu’elles ne deviennent pas le centre de gravité de la démarche.
Les employeurs de référence
Tentons tout d’abord d’y voir clair sur la nature de la cible, en nous intéressant aux entreprises considérées comme des employeurs de référence. Non pas dans des classements et palmarès, qui sont critiquables à la fois sur le plan éthique et sur le plan méthodologique. Mais à partir des réponses apportées par les collaborateurs eux-mêmes dans les enquêtes d’engagement. Nous considérerons ici qu’une entreprise est un employeur de référence quand plus de 90% de ses collaborateurs affirment être fiers d’y travailler (rappelons que la moyenne en France est inférieure à 70%).
Premier constat, qui relève de l’évidence, les facteurs vécus par les collaborateurs comme différenciants par rapport à ce qu’ils trouveraient dans d’autres entreprises peuvent être de natures multiples. Sans les hiérarchiser : l’autonomie dont ils disposent et la responsabilité qui est la leur, la qualité de la relation avec leur manager, les possibilités de développer leurs compétences, l’ambiance de travail, la rétribution, les conditions de travail, les parcours possibles dans l’entreprise, les éléments de sens. Sur chacune de ces dimensions, l’entreprise peut être soit différenciante par rapport à ses concurrents sur le marché de l’emploi, soit compétitive, c’est à dire comparable aux autres, soit démotivante.
Deuxième constat : la notion d’employeur de référence ne renvoie pas à un modèle unique, mais à plusieurs. L’analyse des réponses des collaborateurs montre qu’ils vivent leur entreprise comme un employeur de référence lorsqu’elle n’est démotivante sur aucun des axes cités plus haut et qu’elle est différenciante sur un ou deux axes.
Partir du positionnement stratégique
Reste pour l’entreprise à définir sur quel(s) axe(s) RH investir pour devenir différenciante. Revenons à la question « Quel employeur voulons-nous être ? » Il va s’agir pour l’entreprise de déployer une approche s’inscrivant dans une logique d’offre, et non de réponse à une demande : « Nous voulons devenir un employeur vécu comme différenciant par ses collaborateurs sur les dimensions RH servant le développement de l’entreprise. »
Identifier ces dimensions suppose d’analyser le positionnement stratégique ciblé par l’entreprise. Prenons quelques exemples :
- Sur le marché de l’ingénierie des transports, le groupe Egis a adopté un positionnement d’expert. Ses prix sont plus élevés que ceux de ses concurrents, mais la qualité de ses prestations lui permet de préempter une partie du marché. Pour renforcer ses positions, Egis a donc investi massivement dans le développement des compétences et expertises de ses collaborateurs.
- Pour faire face à des concurrents qui sont des mastodontes, Orangina déploie avec ses clients des différents canaux de distribution une réactivité et une agilité sans pareilles. Depuis une dizaine d’années, l’entreprise a donc très fortement renforcé les sources de cette agilité organisationnelle : la responsabilité confiée à chacun de ses collaborateurs et leur autonomie.
- Schlumberger base son développement sur l’international et sur sa capacité à réallouer rapidement des ressources entre les projets et les pays. Le groupe déploie donc une politique de gestion des parcours de ses ingénieurs pétroliers qui sert cette croissance.
Investir en RH, ça rapporte
Comprendre le positionnement stratégique ciblé par l’entreprise. Le traduire en axes RH dans lesquels investir en priorité. Mettre en évidence l’alignement entre ces deux dimensions et ce qu’il apporte au développement de l’entreprise et au quotidien des collaborateurs. En faire la base de la communication déployée auprès des candidats ciblés.
Une démarche de cette nature, à la fois stratégique et RH, servira non seulement le développement de l’entreprise, mais lui permettra aussi d’attirer et de fidéliser sur des bases solides et pérennes les profils dont elle a besoin.